Двухфакторная теория Герцберга: суть и применимость сегодня

Суть двухфакторной теории Герцберга

Более шестидесяти лет назад, в 1959 году американский психолог Герцберг выдвинул свою двухфакторную теорию мотивации. Это психологическая теория, изучающая факторы, влияющие на продуктивность работников той или иной организации. Согласно теории, в процессе деятельности на мотивацию работников могут влиять различные факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность человека работой.

Чтобы выяснить, что нравится сотрудникам на рабочем месте и тем самым мотивирует их, а что их не устраивает и негативным образом сказывается на их производительности, Герцберг провел эксперимент в одной крупной фирме, участниками которого стали более 200 ее работников, инженеров, бухгалтеров и работников, занимающих другие должности.

В рамках этого эксперимента психолог опросил этих работников с целью узнать, что им в работе больше всего нравится и, соответственно, не нравится. Иными словами, психолог хотел знать, что мотивирует работников, а что отталкивает от работы.

Проанализировав ответы участников опроса, он выдвинул предположение, что по большей части, положительные и мотивирующие факторы связаны напрямую с самим работником и его трудом, в то время как отрицательные факторы влияют на работника извне и зависят от работодателя, компании, коллег и так далее.  Так, все изложенные работниками факторы, Герцберг смог разделить на две группы:

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, или удерживающие, — это те факторы, которые напрямую не связаны с рабочим процессом, внешние факторы. Термин психолог выбрал из медицины, однако не все эти факторы связаны со здоровьем. Они характеризуют среду, в которой работает персонал. Эти факторы — некий необходимый минимум, поскольку их полная реализация почти никак не мотивирует сотрудников, в то время как их отсутствие расстраивает работников. Так, среди удерживающих факторов можно найти такие как:

• Оплата труда.
• Охрана труда.
• Условия на рабочем месте.
• Гарантированная безопасность.
• Коллеги и административный персонал, взаимоотношения с ними.
• График работы и отдыха.
• Выходные и отпускные дни.
• Охрана здоровья.
• Политика и устав компании.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что обстановка и среда, в которой трудятся работники, не может мотивировать сотрудников к работе. Безусловно, работать в чистом месте и знать о гарантированной безопасности и больничном/отпуске приятно. Однако для большинства работников наличие таких факторов – лишь минимальное условие, необходимое для работы. Эти факторы по Герцбергу обеспечивают отсутствие неудовлетворенности, но не более.

К слову, среди гигиенических факторов есть и оплата труда. Герцберг не поставил ее в ряд мотивирующих факторов потому, что она может мотивировать лишь до определенного момента. Постоянно повышать заработную плату и тем самым мотивировать сотрудников не получится, а после одного или двух повышений работники быстро привыкнут к новому уровню оплаты и через время могут снова думать о повышении и в итоге даже остаться недовольными.

Мотиваторы

Другой группой факторов, выделенной Герцбергом, стали мотивирующие, или просто «мотиваторы». Суть их прямо противоположна особенности гигиенических факторов: мотиваторы при должной степени реализации удовлетворяют сотрудников и поощряют их к повышению продуктивности, однако их отсутствие не снижает мотивацию работников и их удовлетворенность работой. Среди мотивирующих факторов можно выделить следующие:

• Интерес к работе.
• Возможность карьерного роста.
• Успех на работе, достижения.
• Повышение ответственности.
• Признание.
• Должность.
• Значимость труда.

Безусловно, одним из основных мотиваторов является рабочий процесс. Если он интересен работнику, вдохновляет его или просто не вызывает усталость и нежелание идти на работу, то это определенно положительно сказывается на продуктивности сотрудников. Занимаемая должность и возможность повысить свои позиции ещё больше, конечно, тоже сильно мотивирует сотрудников и повышает их интерес к труду.

Значимость труда же, как и признание, дают работнику понять, что его работа важна и ценна, что поощряет его усилия и вдохновляет трудиться дальше. Так, можно понять, что работодатель может дополнительно способствовать реализации мотивирующих факторов. Например, заранее оговаривать возможности для карьерного роста, передавать отзывы клиентов о работе сотрудника, или объяснять, как его работа влияет на весь производственный процесс и как она важна.

В ходе своего эксперимента и работы над теорией Герцберг пришел к нескольким выводам. Так, можно выделить две независимые друга от друга тенденции: удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности и неудовлетворённость-отсутствие неудовлетворенности работой.

Баланс факторов теории Герцберга

Итак, как было сказано выше, на удовлетворенность (и неудовлетворённость) влияют факторы двух типов, несвязанных и независимых друг от друга. В случае, когда все факторы, влияющие на мотивацию работника, присутствуют в должном виде, складывается отличная среда, необходимая для вовлечения интереса сотрудника и повышения его продуктивности.

Однако не всегда происходит именно так, и какие-либо факторы могут отсутствовать, что изменит итоговый эффект. Всего может быть несколько путей развития:

1. Вышеупомянутая «идеальная» модель. Условия работы предполагают наличие как мотивирующих, так и гигиенических, необходимых фактов. Причин для неудовлетворенности нет, причины для удовлетворенности — есть.
2. Мотивирующие факторы не реализованы, удерживающие – есть. В таком случае какое-либо изменение мотивации сотрудника, скорее всего, невозможно.
   

   

   Читайте также

   Как бороться с прокрастинацией: 10 эффективных правил

   Подробнее
3. Созданы только мотиваторы. В данном случае положительный эффект удовлетворенности нейтрализуется неудовлетворенностью отсутствия гигиенических факторов, и мотивация также не меняется.
4. Факторы обеих групп не реализованы. Условий для удовлетворенности нет, условия для неудовлетворенности — есть. В общем, это худший сценарий для работодателя, когда работника абсолютно не устраивает его работа и он не мотивирован.

Скачать файл

Так, если в интересах работодателя или управляющего персонала повысить продуктивность работников организации, необходимо основательно подойти к планированию реализации факторов обеих групп, влияющих на удовлетворенность сотрудников. При грамотном подходе можно вовлечь работников в процесс, при ошибках же можно либо вообще лишить их мотивации, либо никак на нее не повлиять.

Советы по применению теории Герцберга на практике

Как же применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга? Очевидно, большинство руководителей заинтересованы в том, чтобы их работники показывали хороший уровень продуктивности. Ключевой фактор этого — их мотивация, которая зависит от того, удовлетворены ли работники своей работой.

Плохие рабочие условия, низкая зарплата, отсутствие гарантий безопасности и медицинской помощи, как и отсутствие многих других гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работников. Перед открытием предприятия или в случае, когда необходимо исправить ситуацию, работодатель может:

• Пересмотреть устав фирмы. Стоит задуматься, какие пункты потенциально могут насторожить работника или же наоборот устроить его.
• Удостовериться, что рабочее место хорошо оборудовано, комфортно обустроено и соответствует технике безопасности.
• Предоставить сотруднику возможность оформить отпускные и больничные дни, возможно, премии. Стоит рассмотреть и прочие подобные пункты договора, интересные работнику.
• Обеспечить дружелюбную атмосферу и хорошие взаимоотношения работников друг с другом и с начальством.

Так можно избежать неудовлетворенности. Чтобы привлечь сотрудников, вовлечь сотрудников и создать условия для повышения мотивации, работодатель может:

• Дать сотрудникам интересную работу. Даже если это монотонный и рутинный процесс, можно попробовать разнообразить задачи, чтобы работник чувствовал интерес к тому, чем занимается.
• Рассказать работнику о его карьерных возможностях, об амбициях и карьерном росте. Это отлично мотивирует сотрудников стремиться выше и повышает их продуктивность.
• Впрочем, текущую должность сотрудника тоже надо «презентовать» правильно. Осознание значимости и важности работы и признание являются крайне сильными факторами удовлетворенности и очень мотивируют работников.
• Поощрять работников за достижения, предлагать им дальнейшие цели и планы для развития.

Критика двухфакторной теории Герцберга

Двухфакторная теория потребностей Герцберга широко использовалась во многих организациях. Нередко она действительно помогала, и ее положения соответствовали действительности.

Основным положением критиков являлась субъективность ответов работников, принявших участие в эксперименте. Логично предположить, что работнику нравятся те факторы, которые связаны с ним — его должность, его труд, его цели и достижения. При этом зачастую он не удовлетворён теми факторами, что связаны не с ним, а его окружающей средой. Например, условиями труда, политикой компании, заработной платой, коллективом.

Анкета
Также довольно часто то, что устраивает одного работника, может не устраивать другого в силу конфликта их интересов или рабочих обязанностей. Будь то взаимоотношения между подчиненным или руководителем, между сотрудниками разных отделов или вообще прямыми коллегами. Сферы интересов, а, соответственно, и сферы удовлетворения разных работников далеко не всегда совпадают.

Таким образом, разных работников тот же самый фактор может как удовлетворить, так и не удовлетворить, что говорит о нецелесообразности деления факторов на мотивирующие и удерживающие. Например, не все мотивирующие факторы действительно мотивируют некоторых работников, и не все гигиенические факторы являются удерживающими.

Это зависит от вида деятельности компании, должностей работников и многих других факторов.

Более того, сам вывод о том, что удовлетворенный работой сотрудник больше мотивирован и отличается большей продуктивностью, также не является верным. Например, работники могут быть удовлетворены зарплатой и условиями труда, однако трудиться больше/лучше не желают.

Впрочем, не стоит относиться к теории Герцберга негативно. Во-первых, в некоторых случаях она действительно применима. Во-вторых, психолог сделал весомый вклад в изучение природы мотивации человека и на ее влияние на продуктивность человека. Его исследования стали материалом для последующих работы, связанных с темой мотивации.

В то же время неудовлетворенный работник может быть достаточно замотивирован другими факторами и, таким образом, он будет показывать относительно высокий уровень продуктивности. Мотивация – это условный и вероятностный аспект психологии человека, изучение которого требует обширного исследования и анализа всех условий, в которых живет и работает человек, и факторов, влияющих на его работу.