План профессионального развития: стратегия win-win для компании и сотрудников

Задачи и цели индивидуального плана профессионального развития

Каким бы квалифицированным работником ни был человек, без плана развития профессиональных навыков ему не обойтись. Годы работы на любой должности – это огромный опыт и, что более опасно, привычка. Наступает момент, когда обязанности выполняются без интереса к ним, в каком-то смысле автоматически. Ощутимо снижаются как мотивация, так и эффективность. При таком отношении к делу отдельных людей пострадает и бизнес в целом.

Вопрос развития персонала актуален для компаний, испытывающих кадровый голод (а таких большинство) и понимающих ценность сотрудников. С целью найти и удержать профессионалов своего дела работодатели задумываются о воспитании кадрового резерва, повышении квалификации – то есть пытаются планировать карьерный рост подчинённых.

Узнай, какие ИТ - профессии
входят в ТОП-30 с доходом
от 210 000 ₽/мес

Павел Симонов

Исполнительный директор Geekbrains

Команда GeekBrains совместно с международными специалистами по развитию карьеры подготовили материалы, которые помогут вам начать путь к профессии мечты.

Подборка содержит только самые востребованные и высокооплачиваемые специальности и направления в IT-сфере. 86% наших учеников с помощью данных материалов определились с карьерной целью на ближайшее будущее!

Скачивайте и используйте уже сегодня:

Павел Симонов

Исполнительный директор Geekbrains

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка

Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽

Получить подборку бесплатно

pdf 3,7mb

doc 1,7mb

Уже скачали 31934

Хороший сотрудник обязан выстраивать стратегию индивидуального профессионального роста – ИПР. Так он достигнет не только личных целей в карьере и материального благополучия, но и выведет свою компанию на новый уровень.

В ИПР могут входить:

• регулярное повышение квалификации;
• более высокая должность;
• стремление к развитию корпоративных компетенций;
• бо́льшая автономность работы с отказом от постоянного контроля вышестоящего лица.

ИПР задумывался для удовлетворения потребностей всех участников совместной деятельности: и сотрудника, и работодателя. Для обозначения такой стратегии введено понятие «win-win». Суть его вот в чём: работодатель формирует «под себя» команду из настоящих профи, готовых выкладываться на все сто и приносить прибыль, а подчинённые, в свою очередь, заняты интересной работой, лишённой однообразия, и делают карьеру, зная о своей ценности для компании.

ИПР требует от владельца бизнеса вложения средств и времени. Также ему следует хорошо понимать способности, интересы сотрудника, его возможности. Компетенции для развития надо определять при совместном общении, раскладывая пошагово все пункты.

Полезна будет регулярная аналитика: что не получается, достаточно ли помощи, остались ли прежними цели, всё ли хорошо с применением знаний в рабочей обстановке после обучения. ИПР – не пыльная папка, о которой все забыли, а редактируемый сообразно потребностям документ для практического роста и пользы.

Здесь уместно вспомнить об одной российской компании, связанной с железнодорожным транспортом. Она, к сожалению, отрицательный и не единственный пример того, как можно поверхностно, «вслепую» подойти к составлению ИПР. Теоретически всё было задумано замечательно. Сформировали собственную модель корпоративных компетенций, по ней сотрудникам составили личностные планы профессионального развития.

Плохо, что у ответственных за эту работу лиц не было чёткого понимания: какие компетенции персонала действительно требуют улучшения, и наоборот – какие имеют достаточно высокий уровень. А это важный момент, иначе сам процесс привлечения людей к саморазвитию и карьерному росту занимает много времени и не приносит ожидаемых результатов. Такое в организациях случается нередко.

Преимущества работы по плану профессионального развития

Если компания планомерно, без формализма займётся ростом своих сотрудников, то вскоре будут заметны очевидные плюсы для всех:

• профессиональное развитие, к которому многие стремятся самостоятельно, перестанет быть стихийным, бесцельным;
• у работника исчезнет как явление демотивация, так как перед ним появятся цели, наступит осознание того, зачем он действует и какую пользу приносит;
• карьерный рост и обучение каждого будут определяться тем, что перспективно и важно подразделению, фирме;
• у всех появится ценное ощущение, что их интересы учтены и всё правильно организовано, коллектив единым фронтом достигает успеха;
• получая оценку выполнения плана – обратную связь – подчинённые лучше понимают возложенные на них обязанности и свою роль в общем деле, могут видеть перспективы развития.

Только при серьёзных вложениях временно́го и личностного ресурса руководителя можно ожидать качественную отдачу. Формальный, непродуманный ИПР станет в компании только инструментом демотивации. В ситуации постоянной нестабильности (признак нашего времени) составлять, оценивать, контролировать планы развития лучше в форме личного общения.

Составляющие плана профессионального развития

Прежде всего это документ профессионального движения сотрудника, план его прогресса на ближайшие 1 – 3 года или 3 – 5 лет. В нём зафиксированы требования к квалификации и шаги карьерного продвижения. Рассмотрим, что в идеале должна включать в себя каждая индивидуальная папка:

• нужно назвать удовлетворяющие обе стороны компетенции работника;
• определить требующие усиления позиции и сроки, в которые всё должно быть выполнено;
• перечислить, какие мероприятия позволят развить необходимые навыки;
• запланировать ознакомительные стажировки для резервных должностей определённого сотрудника, прописать ожидаемый от них результат;
• включить в личную папку план делегирования некоторых обязанностей из резервной должности;
• в личной беседе рассмотреть и закрепить на бумаге график контроля и анализа развития работника, предусмотреть отметку факта исполнения запланированных действий в конкретные сроки и возможность оставлять комментарии.

Работать с таким документом в организации можно:

• неформально: например, это обязанность только начальника финансово-экономической службы;
• централизованно: назначены исполнители на всех ступенях, их действия регламентированы. Речь идёт о сотрудниках, руководителях структурных подразделений, службе управления персоналом и руководстве компании.

Бесспорно, второй подход глубже и серьёзнее, скорее даст результаты. Начинать формирование плана собственного профессионального развития сотруднику следует в тандеме с руководителем. Служба управления персоналом организует централизованную оценку и аттестацию компетенций работников, после чего будут идентифицированы проблемные зоны: знания, опыт, поведение, стиль общения или что-то другое.

С точки зрения профессионального роста, важны и сильные, и ещё не проработанные стороны, так как все они лягут в основу будущего развития. Хорошая диагностика позволяет удачно планировать и достигать результативности в каждом частном случае составления ИПР.

Пошаговая разработка плана профессионального развития

Грамотный план развития получается при одновременном участии самого сотрудника, руководителя и HR-менеджера. Назовём шаги, которые необходимо сделать, планируя прогресс:

Шаг 1: Определиться с целями

Не каждому руководителю хватает штата и ресурсов для разработки планов профессионального развития, пример – совсем небольшие компании. Идеал – индивидуальные документы для всех подчинённых – зачастую недостижим. Поэтому рекомендуем делить сотрудников по категориям, соответственно самым неотложным целям.

Варианты возможных групп:

• Повышение эффективности работы руководящих кадров – с их профессионализмом напрямую связана прибыльность компании. Им следует развивать компетентность, знать, как усилить свою команду, добиваться успеха оптимальными путями.
• Выявление самых талантливых сотрудников и развитие их потенциала – именно они помогают выйти на высокий уровень работы, знают, как расширить клиентскую базу, способны освоить и настроить омниканальность, открыть и развить новые филиалы.
• Развитие кадров в целом — каждый работник на правильно подобранной ему должности может быть результативным. Потенциал и таланты надо суметь раскрыть – тогда успеха долго ждать не придётся.

Только до 25.11

Скачай подборку материалов, чтобы гарантированно найти работу в IT за 14 дней

Список документов:

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

20 профессий 2023 года, с доходом от 150 000 рублей

Чек-лист «Как успешно пройти собеседование»

Чтобы получить файл, укажите e-mail:

Введите e-mail, чтобы получить доступ к документам

Подтвердите, что вы не робот,
указав номер телефона:

Введите телефон, чтобы получить доступ к документам

Скачать подборку бесплатно pdf 2,5mb

Уже скачали 52300

Я подтверждаю согласие на обработку персональных данных.

Шаг 2: Оценить, кто на что способен, чтобы не ошибиться с задачами

Работа с людьми, с кадрами – важный инструмент повышения эффективности в бизнесе. Руководитель любого звена должен разбираться в сильных и не очень сторонах своего персонала. От потенциальных возможностей человека зависит и выбор для него плана развития профессиональных способностей. В любой сфере деятельности мало одного желания или старания. Если нет таланта – то не помогают ни тренинги, ни долгая стажировка, ни штрафы. Требуется индивидуальный подход в распределении обязанностей, который всегда даёт эффект.

Читайте также!

Бесплатные сервисы email-рассылки: 14 удобных площадок

Подробнее

Личного общения с работниками, конечно, не хватит. Оценивать потенциальные компетенции персонала должны специалисты: компании-провайдеры, предлагающие комплексное профессиональное тестирование.

Исследование проводится по трём направлениям:

• к чему склонна оцениваемая личность;
• чего способна добиться в профессии;
• насколько интеллектуально развита.

Полученные результаты тестирования используют так, чтобы каждый в компании получил наиболее подходящее задание и плодотворно трудился ради личного и общего блага. Не секрет, что эффективность и польза фиксируются чаще там, где работники получают удовольствие от процесса и понимают свою ценность.

Дарим скидку от 60%
на курсы от GeekBrains до 24 ноября

Уже через 9 месяцев сможете устроиться на работу с доходом от 150 000 рублей

Забронировать скидку

Шаг 3: Узнать личные цели сотрудника в профессии

У всех есть приоритеты. Их совпадение с целями компании позволяет вывести дела на новый уровень. Что мотивирует сотрудников работать лучше? Какие их личные качества можно использовать для выполнения плана профессионального развития? Ответив на эти вопросы, руководитель сможет избежать многих проблем:

• падения мотивации к результативной деятельности;
• негативного отношения друг к другу и к поставленным задачам;
• общей неудовлетворённости, выгорания;
• ухода от ответственности, даже желания расторгнуть трудовые отношения.

Нет ничего сильнее личной мотивации. Если, не учитывая пожелания сотрудника, определить его на не интересную и тяжёлую для него должность, то человек не будет успешен, а компания многое потеряет. Люди не могут работать качественно в режиме выживания, так они выгорают, уходят. Надо прислушиваться к мнению нижестоящих, по возможности стараться избегать неудовлетворённости у большинства специалистов.

Популярные статьи

Высокооплачиваемые профессии сегодня и в ближайшем будущем

Дополнительный заработок в Интернете: варианты для новичков и специалистов

Востребованные удаленные профессии: зарабатывайте, не выходя из дома

Разработчик игр: чем занимается, сколько зарабатывает и где учится

Как выбрать профессию по душе: детальное руководство + ценные советы

На год рекомендуют планировать две цели, не больше. Так подчинённый в комфортном режиме сможет развивать навыки. Энергии и времени должно хватать и на повседневные рабочие и личные задачи, на анализ прогресса в обучении новому.

Добавим об особенностях целеполагания в профессиональной деятельности:

• Рабочая цель должна формулироваться максимально точно. Конкретность ясна, понятна и исключает прокрастинацию. Примеры: «выработать навык переговоров с поставщиками», «структурировать всю информацию для решения задач клиента», «сформулировать и прокачать умения для получения должности рангом выше», «научиться противостоять стрессу».
• Инструменты, которыми будет измерено, достигнута ли цель, надо продумать совместно: кадровой службе, руководителю и сотруднику. Пройденные тренинги ничего не дадут, если не использовать знания сразу же в работе. Ведь нулевой результат никому не интересен! Как понять, что вложенные в обучение средства, время и силы окупились? Если видны конкретные достижения: выдвинуты идеи, разработаны проекты, составлены планы продаж – и тому подобное, что считается ценным для компании.
• Интересы каждой участвующей стороны равноценны – это закон. Не всегда о нём помнит высшее руководство, но это бы качественно влияло на успех всей команды и каждого работника в отдельности. Компания будет вне конкуренции, когда все участники процесса заинтересованы в результате и знают о максимальной пользе для себя.

Шаг 4: Продумать наиболее эффективную программу развития, удовлетворяющую всех

Для программы развития бизнеса и сотрудников тренинги и информационные ресурсы следует выбирать только после постановки целей. Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Это серьёзный выбор, и он не предполагает перегрузки лишней информацией, вроде лекций по тайм-менеджменту, выгоранию или осознанности. Названные темы всё-таки должны изучаться по желанию сотрудников. Ведь задача ИПР – раскрыть потенциал и усилить профессиональные навыки.

Примеры пунктов полезной и результативной программы для повышения в должности:

• стажировка под контролем старших коллег;
• обучающие материалы из базы знаний компании, можно уже со ссылками;
• тренинги с приглашёнными экспертами или кураторами компании;
• бизнес-книги по изучаемой теме.

Шаг 5: Определиться со сроками исполнения намеченного

На год или полгода составляется индивидуальный план развития профессиональных способностей. Он должен быть реально выполнимым в более или менее спокойном, осознанном темпе.

Когда программа развития составлена, организовывается личная встреча с сотрудником, и ещё раз проговариваются все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы обсудить методику достижения целей, способы оценки выполнения плана. Так синхронизируется понимание целей у всех заинтересованных сторон.

Можно подключить к внутренней мотивации профессионально расти и внешнюю, материальную:

• получение премии или повышение оклада;
• обещание дать должность выше.

Методы оценки сотрудников для составления плана профессионального развития

Возможные виды оценки деятельности сотрудников: комплексная, качественная и количественная. Выбор, конечно, зависит от цели проверки, однако какого-то одного вида всегда мало. Могут получиться некорректные результаты.

Количественная оценка применима в материальном производстве, а для интеллектуального труда её недостаточно. Методы такие: балльная оценка достижений, подсчёт ошибок в том числе; экспертная оценка с коэффициентами; тестирование с психологическим и профессиональным уклоном.

Интеллектуальный труд вообще с трудом поддаётся измерениям. Мы получаем лишь условное представление о том, насколько эффективно вложился в работу человек.

Методы качественной оценки другие: исследуют личностные качества, такие как характер, кругозор, степень общительности, умение погружаться в работу, скорость исполнения, навыки ведения деловых переговоров. Для этого проводят оценочные интервью, вовлекают сотрудника в дискуссию с группой экспертов, просят произвольно поделиться своим видением труда и возложенных на него обязанностей. Систематически может вестись наблюдение за деятельностью специалиста. Затем уже следует оценка.

Лучшим видом исследования всех показателей работы считается, и по праву, комплексная оценка. Она нужна во избежание нежелательных и заведомо некорректных результатов, по крайней мере, риск получить их снижается.

Назовём виды комплексной оценки.

• Способ «360 градусов». Это о ближнем круге работника, тесно взаимодействующих с ним людях: коллегах, подчинённых, непосредственном руководителе. Также запрашивается самооценка аттестуемого, чтобы потом дать ему обратную связь в том смысле, что он сможет сравнить своё видение со взглядом на его труд.
• Management by Objectives (MBO). При таком подходе руководитель и сотрудник вместе формулируют цели на календарный год. Оценивание проводится уже по результатам исполненного.
• Грейдирование уровней. Его цель – построение системы мотиваций. Способности и качества сотрудников оцениваются на соответствие должности. Учитывается не только ценность работника на рынке труда, но и уровень значимости для компании. Грейд должности определяется по критериям после анализа ключевых факторов и зависит от политики компании. Оценка персонала по такой системе считается лучшей для начисления окладов.

Руководитель, желающий провести наиболее полную оценку персонала, может обратиться к специалистам ассесмент-центра (assessment-center). Но всё-таки более распространена и удобна, по общему признанию, аттестация.

Аттестация персонала при разработке плана профессионального развития

Регулярно аттестуя кадры, руководитель узнаёт, эффективны ли сотрудники, соответствуют ли занимаемой позиции в компании, насколько правильно применяют знания на практике.

Процедура решает несколько целей:

• информирует работников о предъявляемых требованиях;
• определяет их проблемы и потребность в повышении квалификации;
• способна привести в соответствие уровни оплаты и ценности для компании отдельных сотрудников;
• позволяет увидеть, какой план развития профессиональных способностей рентабелен на данный момент для каждого специалиста.

Проводят аттестацию за определённый период по специально разработанным критериям, удобно делать это ежегодно или дважды в год. Создаётся комитет (до пяти человек), которому можно доверить разработку процедуры, определение ключевых принципов проверки и перечня компетенций по должностям. Всё это должно быть отражено в положении об аттестации, которое, собственно, и будет итогом работы этих 3 – 5 специалистов. Затем документы утверждаются, с ними знакомятся менеджеры, сотрудники, идёт обучение персонала.

Отказаться от аттестации нельзя, её проходят все в установленные сроки: и топ-менеджеры, и рядовой персонал. Экспертами назначаются те, кто является как бы внутренним клиентом сотрудника и не понаслышке осведомлён о производственном поведении аттестуемого. Для этой цели подходит непосредственный руководитель, его взгляд – самый важный этап оценки.

Как происходит согласование оценок в идеале? Со своим мнением выступает каждый эксперт. Затем обсуждается каждая компетенция, по которой получилась разница в баллах. Результатом данного мероприятия является итоговый балл, принятый всеми участниками.

С итогами аттестации перед сотрудником с единой оценкой выступает его руководитель. Он же даёт рекомендации по развитию и составлению ИПР.

Аттестуемый обязательно должен и сам оценивать свою деятельность. Это лучший анализ, когда ещё раз рассматриваешь отчётный период, подводишь итог, видишь ошибки и успехи. После очень удобно продумать шаги по саморазвитию. Для руководителя это прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на расхождениях баллов перед объявлением собственного решения и его обоснования.

Читайте также!

Кто такой тестировщик: нюансы профессии

Подробнее

Иногда возникают вопросы по реальной оценке профессионализма бухгалтерских служб. Нет смысла рассматривать какие-то количественные показатели, которые сложно определить корректно. Лучше придерживаться порядка, установленного для всех в компании.

Вот какие компетенции следует проверять у представителей финансовой службы:

• Если начать с руководителей, важны управленческие навыки: умение смотреть в будущее, административные способности, позволяющие грамотно распределять задачи, способность выслушивать подчинённых и общаться с ними, поэтапно контролируя качество работы.
• Применение профессиональных знаний. Здесь должны оцениваться квалификация и качество: нужна ли доработка задач, наличествуют ли ошибки, своевременно ли, самостоятельно выполняются задания, мобилен ли сотрудник по мнению руководства.
• Оценка деловых качеств личности: ответственность, работоспособность сотрудника, умение расставлять приоритеты, аналитические способности, самостоятельность и инициативность, способность к обучению. Здесь же анализируются умение устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения, понимание и соблюдение интересов «внутренних» и «внешних» клиентов.
• Соблюдение сотрудником установленных в компании правил, лояльность к компании, то есть социальная характеристика работника.

Оценка выполнения плана развития профессиональных компетенций

Когда наступает срок проверки выполнения ИПР, данные вносятся в форму специального отчета. В некоторых случаях допустимо, чтобы прямо в структуре плана профессионального развития был пункт «Статус исполнения целей». Сюда записываются самооценка сотрудника по наступлении запланированного срока и оценка достижений руководителем.

Иногда высшее руководство опасается, что после обучения сильные работники, увеличившие собственную рыночную стоимость, покинут компанию. Риск ухода специалистов с уже повышенной квалификацией, конечно, есть всегда. Но ведь и обученный сотрудник понимает, что работает в очень привлекательной фирме, раз она не жалеет ресурсов для его развития.

План собственного профессионального развития сотрудников – это эффективный инструмент повышения мотивации. Работники знают о своих перспективах и о том, что руководство заинтересовано в их профессиональном росте и ждёт отдачи.

Специфика компании при разработке ИПР работника должна быть учтена безоговорочно. Только на основании её можно приступать к разработке показателей и индикаторов для оценки. Использовать инструменты иных фирм неправильно и формально.

Естественно, один и тот же показатель для занимаемых специалистами постов разного уровня использовать невозможно. Для высоких должностей требуется более объёмный показатель и соответствующе высокая доля ответственности сотрудника на доверенном ему участке.

Автор статьи:

Редакция сайта GeekBrains Шеф-редактор раздела Программирование