Делегирование полномочий: что, когда и кому перепоручать

Почему это важно? Наступает момент, когда у руководителя рабочих обязанностей становится слишком много. При этом менеджеры часто неверно оценивают ситуацию, принимая рутину за ключевые задачи, которые под силу решить только им. В итоге страдает сам процесс, руководитель перегорает, компания терпит убытки.

Что делать? Делегирование полномочий – единственный выход из подобной ловушки. Конечно, далеко не все задачи можно перепоручить, но то, что может сделать другой на 80 % так же хорошо, как и вы, необходимо делегировать.

Что можно, а что нельзя делегировать

Harvard Business Review утверждает, что лишь 10 % управленцев умеют эффективно распоряжаться своим временем. Львиная доля руководителей предпочитает выполнять работу, которую вполне могли бы сделать и подчиненные. Почему так происходит? Видимо, потому что «лучше сразу сделать самому, чем потом постоянно исправлять». Так как же организовать процесс делегирования полномочий?

Допустим, вы дали задание своему подчинённому подготовить отчёт. Но в итоге, получив готовый документ с опозданием, обнаруживаете многочисленные ошибки. Возможно, вы не в полной мере осуществили контроль за качеством, а может, работник не так понял задачу. Поэтому делается умозаключение: «Буду выполнять ответственную работу сам. Ни на кого нельзя положиться».

Известна такая история? Если да, то у вас затруднения с делегированием полномочий подчиненным. Как это понимать? Википедия сообщает, что это наделение частью своих полномочий начальником других сотрудников с целью решения конкретных задач фирмы.

Какие функции можно делегировать?

• Работа, которая не подходит по уровню руководителю: несложные однотипные задачи. Не надо долго задерживаться на оперативном уровне. Это может привести к регрессу. Стоимость времени начальника выше, чем у рядового исполнителя.
• Предварительные действия: поиск и сортировка материалов для новой программы, анализ конкурентной среды, наработка клиентской базы.
• Выполнение простых заданий, не требующих особой подготовки: ввод данных в различные таблицы, заполнение каталогов маркетплейса. Потребуется совсем немного времени для обучения сотрудника этим нехитрым действиям. Проверив несколько раз успешность выполнения, руководитель в дальнейшем освобождается от вмешательства в процесс. Любая операция, имеющая однозначный пошаговый алгоритм, может быть делегирована.
• Регулярные задачи: переписка, определённые функции документооборота.
• Деятельность, связанная со специфическими навыками. Управленцу по силам научиться верстать сайты, но проще поручить это грамотному специалисту, сэкономив таким образом и время, и финансы.
• Разовые поручения, не имеющие глобального значения. Например, организация корпоратива.

Что делегировать не надо?

• Определяющий функционал бизнеса. Каждая фирма имеет специфическую стратегию развития. Создав систему делегирования полномочий для решения повседневных проблем, руководитель лично курирует важные задачи: работу с поставщиками, переговоры с партнёрами и клиентами, анализ рынка и пр.
• Разработка стратегии. Только сам бизнесмен сможет реализовать свой замысел.
• Проекты, связанные с риском. Например, вкладывание средств в новое направление.
• Коммуникация с работниками. Бизнесмену должно быть понятно, что мотивация, моральное поощрение будут восприняты как более значимое событие, если они осуществлены руководителем. Делегировать эти функции нельзя. В маленьких фирмах именно собственник решает все кадровые вопросы.
• Статус. Категорически не рекомендуется посылать рядовых работников на встречи или собрания, участниками которых будут топ-менеджеры или владельцы компаний.

Основные сложности делегирования полномочий

• Невысокая квалификация и надёжность сотрудников

Иногда руководители оправдывают этой причиной свое нежелание осуществлять делегирование управленческих полномочий. Конечно, бывают случаи, когда эффективнее сделать какую-либо работу самому, не тратя время на постановку задачи и контроль за её выполнением. Но часто такое поведение свидетельствует о нежелании посвящать работника в детали или банальном страхе потерять бразды правления.

• Трудоёмкость процедуры делегирования

Руководитель часто думает, что аврал на работе – это временное явление, стоит немного поработать сверхурочно — и он закончится. А делегирование полномочий сотрудникам — это сложный процесс: необходимо подготовить инструкции; объяснить исполнителю что, собственно, от него требуется; производить проверку выполнения заданий. На самом деле, нужно только попробовать передать часть полномочий, и результаты вас приятно удивят.

Узнай, какие ИТ - профессии
входят в ТОП-30 с доходом
от 210 000 ₽/мес

Павел Симонов

Исполнительный директор Geekbrains

Команда GeekBrains совместно с международными специалистами по развитию карьеры подготовили материалы, которые помогут вам начать путь к профессии мечты.

Подборка содержит только самые востребованные и высокооплачиваемые специальности и направления в IT-сфере. 86% наших учеников с помощью данных материалов определились с карьерной целью на ближайшее будущее!

Скачивайте и используйте уже сегодня:

Павел Симонов

Исполнительный директор Geekbrains

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ бесплатных нейросетей для упрощения работы и увеличения заработка

Только проверенные нейросети с доступом из России и свободным использованием

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

Список проверенных ресурсов реальных вакансий с доходом от 210 000 ₽

Получить подборку бесплатно

pdf 3,7mb

doc 1,7mb

Уже скачали 31976

• Невнятная постановка задачи

При поручении какого-либо дела без чёткого описания конкретного результата руководитель может получить не то, что задумывалось. Поэтому возникшее непонимание приводит к отказу от практики делегирования полномочий и ответственности.

• Опасение руководителя остаться не у дел

«Если все задачи выполняются работниками, то чем заниматься мне?». Бывают ситуации, при которых вся работа производится персоналом, а начальник только лишь осуществляет контроль. Будет ли он востребован? Непременно! Он сосредоточится на решении более глобальных задач.

• Страх перед открывающимися перспективами

Порой владелец по собственной инициативе отдает предпочтение решению мелких рутинных задач. Ему боязно покидать пределы комфортной зоны для принятия более важных решений.

3 вопроса, которые помогут делегировать полномочия

Чтобы сделать делегирование полномочий эффективным, воспользуйтесь простым способом наладки процесса. Сформулируйте три положения:

Что делегировать?

Составьте полный перечень своих функций, компетенций, зон ответственности и круг решаемых проблем. Продумайте, что из этого можно передать и каких результатов можно этим достичь. Возможно, это будет поручение разрешить проблему комплексно или просто делегирование организационных полномочий с ограниченными правами.

Кому делегировать?

Проверьте рабочую нагрузку кандидата. Возможно, для выполнения дополнительных задач нужно будет освободить его от определённых обязанностей.

Оцените квалификацию, компетентность и мотивацию выбранного претендента. В случае если сотрудник подходит по всем статьям, можно, обрисовав перспективы развития, запросить его согласие. По сути, вы возьмёте на себя функции ментора, то есть, инвестируя свои силы, знания и опыт, будете способствовать развитию необходимых качеств у работника.

При этом нужно совместно с ним определить круг новых обязанностей и условия их выполнения, обсудив сроки (труд в компании на протяжении всего срока) и интенсивность (вероятность сверхурочной работы).

Соответственно, перед изданием приказа о делегировании полномочий определите состояние работника:

• Сотрудник горит желанием и является хорошим специалистом – смело делегируйте полномочия. Обсудите детали решения задач, разумные сроки. Не мешайте выполнять работу, оказывая поддержку и изредка контролируя.
• Если ваш подчиненный является хорошим специалистом, но совершенно не проявляет инициативу, определите причины упадка сил, найдите способы повышения его мотивации, пробудите интерес к развитию.
• А может быть и так: желание и стремление у человека есть, а знаний и опыта не хватает. Часто бывает, что сотрудник, получившие новую должность, полон энтузиазма, но недостаточная квалификация его подводит. В такой ситуации пока вы не затратите усилий на обучение сотрудника, ни о какой передаче дел и речи быть не может. Помимо этого, на первых порах он неизбежно будет совершать ошибки, к которым надо относиться так, чтобы не понизить мотивацию.

• Низкоквалифицированный работник, к тому же вечно выражает недовольство — это человек-вирус. Он своим негативом отравляет атмосферу в команде, но сам при этом не спешит покидать её. Можно, конечно, проводить воспитательные беседы, но, как правило, с околонулевым эффектом. Для создания нормальных условий развития компании от таких работников лучше избавиться.

Как делегировать?

Не надо думать, что, если вы определили цели и осуществили делегирование полномочий, то всё заработает само собой и сотрудник сразу включится в процесс. Предварительно предложите ему составить план действий. Затем попросите выполнить проверочное задание, в случае успеха поручайте работу по решению реальной проблемы.

У вас должно сложиться мнение о готовности работника к выполнению задания, подразумевающей способность принимать самостоятельные решения, или всё же понадобятся всесторонний контроль и дополнительное обучение.

8 принципов делегирования полномочий

• Норма управления не должна превышать оптимальных значений

Начальник может эффективно управлять 7-10 сотрудниками. Если их число возрастает, то у руководителя возникают проблемы с координацией действий и контролем выполнения задач. В бурно развивающейся компании важно уделять внимание этому параметру, чтобы не допустить кадровый дисбаланс, когда некоторые руководители управляют 1-2 сотрудниками, а другие вынуждены справляться с 20 людьми.

Читайте также!

Технология ТРИЗ: суть, принципы, приемы решений

Подробнее

• Принцип единоначалия

Должна соблюдаться управленческая иерархия. Задача ставится исполнителю конкретным руководителем, перед которым и следует отчитываться. Если сотрудник находится в подчинении сразу нескольких начальников, то не исключено появление ряда проблем: размытие сроков выполнения, разные требования к качеству, противоречивые распоряжения, рассинхронизация рабочего времени, приводящая к переработкам или отсутствию рабочей нагрузки.

• Задача делегируется на наиболее низкий уровень

Любое задание, которое по силам кому-то ещё, кроме руководителя, передается подчиненным. Начальнику не нужно посвящать свое время второстепенным рутинным задачам, которые могут быть решены без его непосредственного участия.

• Делегирование полномочий не освобождает начальника от ответственности

Правом освобождения от ответственности за выполнение поручения обладает только тот, кто его дал. Например, бизнесмен запрашивает у финдиректора отчет экономической эффективности фирмы. Тот перенаправляет задание в бухгалтерию. В случае ошибки специалиста ответственность также возлагается и на финансового директора, не осуществлявшего в полной мере контроль за исполнением.

• Возложение обязанностей сопровождается наделением прав.

Правила делегирования полномочий таковы, что поручение задания работнику подразумевает и передачу прав на его выполнение. Трудно представить ситуацию, при которой руководитель распорядился забрать товар со склада в филиале, но не снабдил исполнителя соответствующими документами. Вряд ли поручение будет выполнено. Тем не менее, на практике начальник часто просто не дает сотруднику возможности проявить самостоятельность.

Дарим скидку от 60%
на курсы от GeekBrains до 01 декабря

Уже через 9 месяцев сможете устроиться на работу с доходом от 150 000 рублей

Забронировать скидку

• Предоставление помощи исполнителю

В процессе решения задачи работнику может потребоваться поддержка, консультация и другая помощь, которую должен обеспечить начальник, несущий солидарную ответственность за качество работы.

• Обо всех изменениях сотрудник обязан информировать руководителя

В случае отклонения от намеченного курса подчиненный ставит в известность непосредственного начальника для скоординированного внесения корректив.

• Итог работы должен быть конкретным

При делегировании полномочий необходимо иметь ясное представление о конечном результате работы. При этом цель должна быть чёткой и реализуемой. Подчиненный не должен получать неоднозначных поручений «сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Грамотно формулировка задачи – залог её успешного решения.

Функции делегирования полномочий являются универсальными и работают в любой ситуации. Менее подготовленный исполнитель требует тщательного подхода к постановке задачи и большего контроля за процессом ее решения.

5 аспектов делегирования полномочий по Стивену Кови

По мнению Стивена Кови, существует две парадигмы передачи поручений: делегирование или исполнения, или руководства. Первый подход чреват проблемами. Но, к сожалению, большинство руководителей именно его и практикует.

Стивен Кови убедительно доказывает, что второй путь – делегирование руководства – наиболее перспективен. Несмотря на то, что первоначально нужно затратить больше усилий на обучение работника, осуществление коммуникации, в будущем вы получите отличного самостоятельного организатора, творчески подходящего к решению любой поставленной задачи.

Кроме подхода необходимо также иметь представление об уровнях эффективного делегирования полномочий:

• Первый уровень. Исполнитель погружается в проблему и представляет несколько вариантов решения.
• Второй уровень. Подчиненный самостоятельно определяет алгоритм действий, который требует утверждения руководителя.
• Третий уровень. Сотрудник самостоятельно составляет план, определяет сроки и занимается реализацией. Начальник практически не вмешивается в процесс.
• Четвертый уровень. Работник полностью контролирует задание, принимая необходимые решения. Руководитель постфактум принимает результат и дает его оценку.
• Пятый уровень. Начальник полностью доверяет исполнителю, который на всех этапах действует самостоятельно. Часто от него не требуется даже отчёта.

Только до 25.11

Скачай подборку материалов, чтобы гарантированно найти работу в IT за 14 дней

Список документов:

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

20 профессий 2023 года, с доходом от 150 000 рублей

Чек-лист «Как успешно пройти собеседование»

Чтобы получить файл, укажите e-mail:

Введите e-mail, чтобы получить доступ к документам

Подтвердите, что вы не робот,
указав номер телефона:

Введите телефон, чтобы получить доступ к документам

Скачать подборку бесплатно pdf 2,5mb

Уже скачали 52300

Я подтверждаю согласие на обработку персональных данных.

Но как достичь уверенности в правильных действиях подчиненного? Как освоить науку делегирования полномочий? Стивен Кови рекомендует систему пяти обязательств.

Для достижения эффекта, руководитель и сотрудник, прежде чем приступить к решению задачи, должны прийти к полному пониманию пяти аспектов Стивена Кови. Приведём пример делегирования полномочий.

Результаты

Необходимо убедиться, что ваша точка зрения на конечный результат деятельности в полной мере понятна исполнителю. Не расписывайте подробно шаги реализации, оставьте их на усмотрение ответственного работника.

Допустим, вы поставили перед подчиненным задачу подобрать место для проведения собрания, не раскрывая детали. Перечислите необходимые требования для такого помещения: размещение в здании недалеко от центра, парковочная зона, вместительный конференц-зал с возможностью организации современных презентаций. А затем попросите сотрудника рассказать о своём видении такого помещения. Ваши мнения совпали? Переходим к следующему аспекту.

Правила

Здесь не стоит кидаться из крайности в крайность. Соблюдайте баланс: при избытке правил у вас получится делегирование исполнения, недостаток же приведет к непредсказуемым результатам. Оптимальным вариантом будет выработка самых важных положений. Обязательно нужно обсудить возможные ошибки и проблемы.

Продолжим аналогию с подбором подходящего помещения. Вы ставите условие – исключить услуги посредников, и сообщаете, что предоплата аренды не должна превышать 30 %. Потом вскользь упоминаете, что однажды, выполняя аналогичное задание, выбрали зал на первом этаже, что было не лучшим решением, так как уличный шум создавал препятствия.

Ресурсы

Средства, находящиеся в распоряжении ответственного лица — деньги, помощники, транспорт и т.п.

Подробно обсуждаете бюджет – затраты на аренду не превышают 50 тысяч рублей в сутки. Предоставляете служебный транспорт.

Отчёты

Обсуждению подлежат сроки выполнения, условия оценки проделанной работы.

В день Х вы лично осматриваете помещение и выясняете, соответствует ли оно всем ранее обговоренным требованиям.

Последствия

Оценка работы исполнителя может быть удовлетворительной и отрицательной.

Если конференц-зал найден вовремя и в соответствии с заданием, то сотрудник заслуживает поощрения. В обратном случае выбирайте наказание, адекватное допущенным ошибкам.

Лучше некоторое время посвятить обучению помощника, чем потом на постоянной основе заниматься рутиной. Помните о глобальных целях, для достижения которых вы осуществляете делегирование полномочий:

• Снятие ненужной нагрузки с топ-менеджеров для того, чтобы они не отвлекались на рутину от решения стратегических задач.
• Стимулирование нижестоящих работников на принятие самостоятельных решений.
• Развитие инициативности у сотрудников.

8 этапов делегирования полномочий

С учётом принципов делегирования рассмотрим следующие этапы:

Этап 1: Подбор задач, подлежащих передаче

Среди них собственник чаще всего выбирает либо простые, но занимающие много времени на решение, либо требующие дополнительного обучения. Также рекомендуется обращать внимание на рабочие качества сотрудника. Хорошо, если новое дело будет сложнее, чем его предыдущая работа. Это повысит квалификацию персонала и поможет сформировать коллектив профессионалов.

Этап 2: Определить кандидатуру

Как правило, начальник хорошо знает возможности своих подчиненных. При подборе претендента следует обращать внимание на его работоспособность, обучаемость, загруженность. Сотрудник должен располагать временем на исполнение дополнительных обязанностей.

При делегировании задачи группе необходимо определить приоритеты деятельности каждого участника, назначить каждому зону ответственности. Опытные сотрудники могут заниматься наиболее ответственными участками, а менее квалифицированные будут выполнять рутинную работу. Коллективный труд требует повышенного контроля.

Этап 3: Разработать и ознакомить с инструкциями

Составленные инструкции должны с высокой точностью описывать процесс и не допускать различной трактовки. После ознакомления с документами, целесообразно выяснить, правильно ли подчиненный усвоил материал. В случае удаленной работы исполнителя можно прояснить все вопросы, используя телефон или видеосвязь, так как в некоторых ситуациях текстовой информации бывает недостаточно.

Этап 4: Назначить конкретный срок выполнения

Учитывайте трудоёмкость при установке сроков. Не следует применять излюбленный некоторыми отечественными управленцами авральный метод. Дедлайн только вносит разлад в работу команды. При работе с крупным проектом необходимо установить несколько промежуточных дат для контроля выполнения. Хороший план предусматривает риски вплоть до форс-мажора. Никакая пробуксовка по различным причинам не должна приводить к краху.

Популярные статьи

Высокооплачиваемые профессии сегодня и в ближайшем будущем

Дополнительный заработок в Интернете: варианты для новичков и специалистов

Востребованные удаленные профессии: зарабатывайте, не выходя из дома

Разработчик игр: чем занимается, сколько зарабатывает и где учится

Как выбрать профессию по душе: детальное руководство + ценные советы

Этап 5: Предоставить исполнителю свободу действий

Одна из самых ответственных стадий. Сотрудник, осознающий, что может продемонстрировать профессионализм и самостоятельность, с большим энтузиазмом выполняет работу. Со своей стороны, руководитель должен понимать, что решением задачи занимаются другие люди, и предоставить максимально возможную свободу действий.

Этап 6: Коллеги, участвующие в проекте, должны быть оповещены

Донести информацию до сотрудников можно любым доступным способом. Своевременное сообщение о делегировании полномочий позволяет экономить время и дополнительно мотивирует исполнителя.

Этап 7: Организовать обратную связь

Коммуникация с выбранным для решения задач сотрудником должна быть на регулярной основе.

Этап 8: Осуществлять контроль

Начальник обязан держать под контролем этапы реализации и оценивать финальный результат.

3 ловушки делегирования полномочий

Различают три наиболее распространенные ловушки:

• Встречное делегирование, или «обезьяна»

Иногда нерадивый сотрудник пытается вовлечь вас в решение порученной ему задачи. «Шеф, заказчик не отвечает на звонки. Свяжитесь с ним, пожалуйста, вам он наверняка ответит». Вы звоните и договариваетесь — и вот обезьянка удобно устроилась на ваших плечах. Чтобы этого избежать, необходимо:

• Поинтересоваться о способах решения возникшей проблемы (пусть «обезьянка» вернется к хозяину). Побудите работника проявить инициативу. И просчитайте вариант, если подчиненный провалит задание.
• Не предпринимать никаких действий, не проверив степень выполнения подчиненным порученной ему работы.
• Научиться чётко определять намерение вернуть вам часть делегированных обязанностей.

Читайте также!

Диаграмма Эйлера: где применяется и как построить

Подробнее

• Переделегирование

Суть заключается в самовольном перераспределении задач коллегам.

• Автоделегирование

Например, работник осуществляет консультации по новому проекту в рабочее время в ущерб основной работе. Следует указать на недопустимость таких ситуаций, но таким образом, чтобы активность сотрудников не снижалась. Они должны уяснить, что приоритетом их деятельности является выполнение прямых обязанностей в полном объёме.

Forbes провёл исследования, по результатам которого выяснилось, что только каждый десятый управленец делегирует. Таким образом, 9 менеджеров из 10 являются, по существу, специалистами. Напомним основные принципы делегирования: баланс прав и обязанностей, единоначалие, зафиксированная ответственность, ограничение нормы управления, обязательная обратная связь. Возьмите их на вооружение и делегируйте.

В делегировании нет ничего сложного. Сначала этот процесс необходимо разделить на стадии и осуществлять передачу наиболее простых заданий. Таким образом, вместе с приобретенным опытом сложность задач можно повышать, контроль, наоборот, понизить. Именно так появляются сплоченные коллективы профессионалов, которым по плечу решение практически любой проблемы. У мудрого руководителя работа кипит даже при его отсутствии.

Автор статьи:

Редакция сайта GeekBrains Шеф-редактор раздела Программирование