Стоит ли быть лидером в офисе?

Вложения и дивиденды лидера команды
11 минут1699

Может ли любой желающий стать лидером? А может человек развить свои лидерские способности при их отсутствии, но сильном желании? Возможно ли, наоборот, не проявлять свои лидерские таланты, если не хотите? Даже если другой лидер ведёт в пропасть? Иными словами, лидерство — это выбор или данность?

Всё это вопросы с подвохом, так как ответы на них зависят от того, что именно понимать под лидерством. Однако во всех случаях стоит задуматься о целесообразности этой роли для самого себя. 

В данном тексте лидерство — это социальное влияние. Если вы сказали «Айда за мной!», а люди пошли, вы лидер. Не пошли — нет. Каждый может стать своего рода лидером, только не во всех группах и случаях. Отсюда много выводов, о них мы поговорим ниже. 

А зачем им вообще идти за вами? Почему идут? Потому что вырвал сердце, чтобы осветить дорогу, или потому, что вознёс Эскалибур над головой? Не обольщайтесь, лидерство — это групповая потребность. Команде, существование в которой выгодно участникам (то есть не каждой группе), нужно определять коллективную деятельность. Так как наш вид ещё не эволюционировал до коллективного сознания, нам нужен кто-то, за кем идти.

А как этот кто-то определяется? Он самый сильный, умный, хитрый и харизматичный? Или он самый удобный для участников? Просто не мешает? Или, наконец, он разделяет и представляет общие интересы команды?

В жизни бывает по-разному. От лидера требуются: 

  • коммуникационные навыки;

  • готовность вкладывать время и силы;

  • опыт непростых переговоров с участниками;

  • умение идти на уступки;

  • ответственность за исход событий (это главное).

А что же получают лидеры? К дивидендам лидера можно отнести то, что он расширяет свою сферу влияния в группе и таким образом увеличивает спектр получаемых ресурсов, в том числе:

  • кредит доверия на свои решения;

  • полномочия координировать членов команды;

  • возможность распределять ресурсы;

  • высокий статус.

Какую специфику во всё это вносит офисное пространство? Здесь принято разделять лидерство и руководство как формальное лидерство. Лидера выбирают люди, а руководителя выбирает организация.

Это называется «власть бейджа» — его не выбирали, а поставили посредники: эйчары или топы. Лидерскую роль ему ещё предстоит занять. В компаниях мы часто имеем дело с руководителями, имеющими лидерские амбиции и наивно полагающими, что они управляют командой. Отсюда много проблем.

Кадр из сериала «Офис»

Как ведут себя лидеры

Можно ли управлять собой? Самоконтроль — определённо, ценное и социально желательное качество. Часто через него определяют личный пример. Но ведь мы делаем импульсивные покупки, бываем вспыльчивыми, выходим из себя, совершаем какие-то несвойственные нам поступки в стрессе. У каждого из нас есть особенности устройства нервной системы. Таким образом, мы можем лишь лучше узнавать себя и влиять на собственное поведение. Иногда.

Так возможно ли тогда управлять людьми? Экзистенциализм учит нас, что, отправляясь на виселицу, невольник может проглотить язык и избежать таким образом казни. Выходит, мы не управляем даже заключёнными, что уж говорить об офисных работниках. Как же тогда ведут себя лидеры, если не могут напрямую управлять людьми? Занимаются политикой. 

Самый естественный способ стать лидером — представлять чьи-то интересы. Неважно, сколько вам лет и где вы учились. Важно, проводите ли вы интересы последователей и стейкхолдеров в жизнь. Для этого:

1. Соберите пул потребностей на 360 градусов: от руководства, клиентов, представителей других департаментов и своих коллег. 

2. Составьте план действий, учитывающий главные запросы. 

3. Представьте видение и обоснуйте, что удалось учесть, а что будет учтено в будущем и почему чего-то достичь пока не представляется возможным.

4. Реализуйте план, руководя людьми, которые идут за вами, потому что это путь к общим интересам, включающим их собственные.

Каким образом проводить такую политику в жизнь? У каждого человека свой стиль. Курт Левин выделил три стиля лидерства:

  • авторитарный;

  • демократический;

  • попустительский.

Но мы не будем подробно их описывать здесь, об этом уже много сказано. Вам следует знать свой стиль и развивать оставшиеся. Вот почему: Левин провёл исследования, в которых показал, что стиль лидерства влияет:

  • на сроки работы;

  • климат в команде — более или менее агрессивный; 

  • качество работы — в особенности когда члены команды анализируют задачу за пределами инструкции.

То есть лидер должен отдавать себе отчёт, какие возможности и ограничения имеет его стиль работы. Например, авторитарный стиль хорош в примитивной деятельности и антикризисном управлении: когда надо вычерпывать воду из тонущего корабля или готовить отчётность. Демократический — в большинстве других случаев. А попустительский незаменим в творческом производстве самостоятельных исполнителей или мини-групп. В посте о приоритизации мы обсуждали, какие именно задачи лидеру стоит делегировать.

Кадр из сериала «Офис»

Затраты и доходы лидера

Можно ли рассматривать лидерство как своеобразный бизнес? Вы оказываете группе услуги и производите решения, удовлетворяя групповые потребности. Тогда уместно рассуждать и о возврате инвестиций.

Дивиденды лидера можно рассчитать в нескольких плоскостях:

  • финансы (лидерская функция редка и поощряется);

  • доступ к управлению ресурсами;

  • политический вес и поддержка;

  • возможность вести свою линию;

  • самостоятельность, независимость плана-графика;

  • востребованность лидера в будущем;

  • внимание.

Затраты:

  • общественная работа — возможно, не оплачиваемая, требующая постоянно быть в тонусе;

  • обязательства и ответственность;

  • необходимость вникать во все процессы (насколько это возможно);

  • вынужденность конкурировать с другими лидерами;

  • требование обеспечивать организацию работы людей по оргтехнологиям.

Согласно великим психологам, человек стремится к власти — иногда неосознанно. Часто отдаёт больше, чем получает, но субъективно рационализирует это, например: «Я по-другому не могу». Понятное дело, что может, если разобрать кейс индивидуально. 

Кроме того, некоторые цели ошибочны. Например, существуют заблуждения относительно роста в компании. Компании нужны не только лидеры, но и эксперты-индивидуалы. Иногда они зарабатывают даже больше лидеров.

В итоге, чтобы ROI стал положительным, всё сводится к формуле: 

  1. Поймите, чего хотите.

  2. Проанализируйте, что сейчас делаете и как это скорректировать.

  3. Внедряйте новые процессы в практику как проект.

  4. Отслеживайте эффективность новых процессов, прибегая к супервизии.

Не все лидеры на самом деле вкладываются и приносят пользу. Например, харизматическое лидерство чаще всего деструктивно. Харизма — способность вести себя таким образом, чтобы другие думали, что ты знаешь, что делаешь. Когда в двухчасовом многомиллионном фильме пять минут хронометража уделяется тому, как Брэд Питт ест или Мерил Стрип листает журналы, это работает исключительно на харизме. Смотришь и думаешь, что так и надо. В кино — может быть, а в жизни?

Если вы не знаете, куда идти, то подвергаете людей риску. Но люди пойдут за вами, если других достойных лидеров нет. 

Как же оптимально использовать технологии лидерства для координации команды? С помощью ситуационного лидерства, самой популярной и признанной методики в мире.

 

Кадр из сериала «Офис»

Технология ситуационного лидерства

Господа Херси и Бланшар обратили внимание, что лидера определяют не его черты, а ситуация и группа. Один и тот же лидер не может быть принят как ведущий в чужих командах и некоторых ситуациях, то есть лидерство не универсально.

Смоделируем ситуацию: в комнате находятся Платон, Тэтчер, Роббинс, Суворов и Петя. Звучит пожарная тревога. Только Петя знает план эвакуации. Все слушаются Петю.

Так же и с командами, где вы были или являетесь лидером. Если поменяетесь с другими подразделениями людьми, останетесь там лидером? Даже если оставить сферу деятельности — не факт.

Так появилась теория ситуационного лидерства Херси — Бланшара. И первое, на что они предлагают опереться, — типы членов вашей команды в деятельности. Рассмотрим две дихотомии: компетенции и мотивации. Так получим четыре типа сотрудников из сочетаний по два: «хочет работать — не хочет», «может работать — не может»:

  • ХМ;

  • ХНМ;

  • НХМ;

  • НХНМ.

В компанию приходит ХНМ. Он не сможет сразу сориентироваться в людях, терминологии и процессах, даже если он не юн профессионально. Ему нужна адекватная программа адаптации. Если она есть, то через некоторое время мы получим ХМ — автономного специалиста. Сроки адаптации зависят от деятельности: в производстве и науке они часто превосходят три месяца, а в сервисных сферах могут быть короче.

Если же не уделить достаточно внимания погружению новичка, то мы получим НХНМ. И нужно будет принять управленческое решение: оставлять или увольнять. Если профессионал редкий или нужен срочно, а искать долго, то придётся оставить его и переучивать с отрицательной величины.

Другой сценарий. Если вы недостаточно внимательны в работе с ХМ, можете получить у себя в команде самых сложных участников — НХМ. Они бывают зарвавшимися или подорвавшимися, но не всегда это показывают. Чаще всего это проявляется в самый неподходящий момент. Они могут саботировать деятельность или просто уходить к конкурентам.

А как же миф, что хороший менеджер должен работать всего четыре часа в неделю (месяц, год, жизнь)? Тут только разбираться с типами сотрудников — работа на несколько дней, а ведь уловивший основную идею подхода уже догадался, что у одного сотрудника несколько типов в разных видах деятельности. Например, идти за мороженым — все ХМ.

Как вслед за Дарвином сказал современный классик, «Выживает сильнейший, но побеждает неваляшка». Сегодня нет ни мегалодонов, ни тираннозавров, зато полно насекомых, грызунов и людей. Адаптивность — залог нашей живучести. Наш вид существует благодаря способности организовывать совместную деятельность, то есть договариваться с разными людьми. Поэтому учимся не только определять тип сотрудника, но и применять подходящие для него стили лидерства.

Четыре стиля ситуационного лидерства, открытые Херси и Бланшаром и вольно переименованные автором:

  • Инструкторский — для ХНМ. Работаем с сотрудником, как инструктор по вождению: много конкретных задач, контроля и обратной связи.

  • Реабилитирующий — для НХНМ. Как физиотерапевт с потерпевшим в автокатастрофе, заново учащимся ходить. Используем инструкторский стиль, становимся хорошим наставником, но только после того, как убедим сотрудника, что он справится, ему помогут, на него надеются, его не уволят.

  • Мотивирующий — для НХМ. Как хороший друг: подставляем сотруднику плечо в случае неудачи и делаем корректное замечание при неприличном поведении — как я писал ранее в посте о конфликтологии.

  • Требовательный — для ХМ. Как тренер олимпийца: здесь важны внимание к форме и амбициозные задачи в рамках стратегии развития бизнеса и сотрудника.

Часто менеджерские проблемы возникают из-за того, что люди ищут где светло, а не где потеряли. Консалтинг позволяет определить стили ваших лидеров психодиагностически, а типы сотрудников — эмпирически. И осуществить разумную перестановку лидеров между командами, а также дообучить необходимым стилям лидерства отстающих. Тогда у вас может возникнуть некая типология команд: кузница кадров, смешанная команда, первый состав и другие. Для них вы подберёте подходящих лидеров.

Всё описанное выше — о том, как вести за собой. А быть ведомыми хотят не все, даже если понимают, что нуждаются в этом. Особенно в XXI веке. Поэтому мы посмотрим на ещё один подход к лидерству.

Кадр из сериала «Офис»

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство — это лидерство, преобразующее культуру, поведение и продукт. Оно требует более гуманного, индивидуального подхода, о котором я говорил в посте об эмоциональном интеллекте. Отчасти оно предполагает коучинговый инструментарий. 

Коучинг — это прежде всего управление вопросами вместо ответов. Вы как бы подводите человека к тому, чтобы он шёл сам, а не ведёте его за собой. Я, как лидер, становлюсь тем, об кого хорошо думается, об кого чувствуется глубина и смысл происходящего. Так актуализируются сопричастность и возможность саморазвития.

Задавайте такие вопросы: 

  • На что ты способен на самом деле? 

  • Зачем ты работаешь здесь?

  • Почему не бросишь всё?

  • Что хочешь изменить?

  • Что бы ты делал бесплатно?

  • Что уже делал по своей инициативе?

  • Ради чего готов идти на пределе своих возможностей?

  • А есть ли что-то из этого в офисе? 

  • Как ты можешь привнести это сюда?

Люди отвечают на такие вопросы, когда чувствуют реальную возможность воплощения своих ценностей. Тогда они готовы преобразовывать пространство. А чтобы они раскрылись, нужно верить в людей. Это сложно. Вспомните: «Слишком странный, чтобы жить, но слишком редкий, чтобы умереть». Может быть, ваши коллеги кажутся на первый взгляд средними, обычными. Но это из-за того, что вы их не видите впритык. Каждый может удивить. Приглядитесь, узнайте поближе.

Ещё одно средство трансформационного лидерства — идейное влияние. Нам всем знаком слоган Think different. Но это лишь концовка придуманного командой Джобса своеобразного ценностного сообщения:

«Хвала безумцам! Бунтарям, смутьянам, неудачникам. Тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Смеются над устоями. Можно цитировать их, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их невозможно, ведь они несут перемены. Толкают человечество вперёд. И пусть говорит кто-то «безумцы», мы говорим: «гении». Ведь только безумец верит, что может изменить мир, — и потому меняет его».

Когда Стиву Джобсу удалось получить первые инвестиции, ему потребовались лучшие инженеры, но перекупить их не было возможности. Они уже работали у конкурентов. Поэтому он пригласил их работать с ним, чтобы менять мир.

Хотите сокращать издержки и создавать посредственные товары общего пользования, наращивая маржинальность для корпораций, — идите в HP. Хотите менять мир, быть частью команды смутьянов — тогда за мной! И некоторые пошли.

Вывешивая пиратский флаг и объявляя войну миру, Джобс дал людям возможность приобщиться к великому, стать частью чего-то большего, чем они есть поодиночке. Они были готовы на многое ради этого. Даже терпеть его.

И наконец, ещё один способ трансформационного лидерства, дающий оптимальный подход к наращиванию качества, — интеллектуальная стимуляция. Это прежде всего рабочие команды с амбициозными целями, кружки качества и беседы, в которых люди отвечают на вопросы:

  • Где мы ошибаемся?

  • Из каких неверных предпосылок исходим в своей тактике?

  • Что мы должны изменить в нашей стратегии из-за новых вызовов времени?

  • Как можно обойтись меньшими ресурсами?

  • Как сделать продукт эффективнее?

  • Если бы был способ сделать это за меньшее количество итераций, то как?

Людям нравится решать сложные задачи. Это и игра, и конкуренция, и способ испытать себя. Дайте коллегам такие возможности, и вам, по крайней мере, можно будет сказать: at least I tried.

Подробнее о soft skills и других темах можно узнать на моём YouTube-канале. В следующий раз расскажу о командах.

Хотите вывести управленческие скилы на новый уровень, сделав их важной частью своей работы? Тогда приглашаем вас на факультет проджект-менеджмента GeekBrains, где преподаёт автор этой статьи.

лидерствоменеджент
Нашли ошибку в тексте? Напишите нам.
Спасибо,
что читаете наш блог!