Почему менеджмент должен измениться?
Можно ли управлять людьми? Смотря что подразумевать под словом «управление». Стопроцентное выполнение приказов благодаря мастерству гуру-руководителя? Полный контроль? Конечно, нет. Партнёры всегда могут развернуться и уйти. Формально согласиться и выполнить «на отстань». Устроить итальянскую забастовку и пойти на рынок труда. Послать тебя, наконец.
Возможно, под управлением мы имеем в виду вероятность определённого влияния на коллег в зависимости от навыков менеджера? Тогда сложно доверять кому-либо ответственные проекты. На вероятность полагаться ненадёжно.
Людьми управлять нельзя, мы же не рабы или роботы. А влиять на нас, делая объектами менеджмента, неразумно, так как для полного раскрытия потенциала нужен внутренний мотив — тот самый, который человек находит в себе, а не получает в результате управленческой беседы.
Методология руководства и контроля была актуальна в XX веке, когда перед организациями чаще всего стояли понятные и похожие задачи. Новое же время характеризуется акронимом VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность). Мир быстро меняется, делая компании уязвимыми: новые технологии могут влиять на правила игры. Так было с Nokia, Kodak, Motorola и другими гигантами на кладбище истории.
В XXI веке дистанция власти сильно сужается. В сериале «Безумцы» видно, какой иерархичной была коммуникация между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками в середине века. Поздороваться и чихнуть страшно. А сейчас? Напротив, «на ты» с топами, открытые двери, прозрачные кабинеты и т. д. Почему?
Идеи и новости не проходят иерархию, а значит, ты не успеваешь перестроиться. Дистанция профессионализма исчезла, уровень компетенций и потенциала не зависит от должности. А значит, новый гений-стажёр может сделать твою компанию единорогом. Но ты должен его заметить, а для этого — держать всех на виду, выходить в люди.
Команде персонажей сериала «Кремниевая долина» пришлось столкнуться со множеством сложностей потому, что среди них не нашлось человека с сильными организационными способностями. Но даже классический метод управления потерпел бы неудачу, как это произошло на примерах CEO Hooli. Реальное изменение позиции и системы отношений в компании — это новый вызов. Приспосабливайся или умри.
Классические этапы базового менеджерского цикла — планирование, организация, мотивация, контроль, принятие управленческих решений — остаются. Но директивность сменяется недирективностью, попытки контроля — доверием и развитием идей партнёров; best practices — поиском трендов и предложений команды. Коучинг в менеджменте — один из ключей к модернизации системы управления. Он призван сократить дистанцию и сменить роль, позицию и инструменты менеджера в XXI веке.
Кадр из сериала «Кремниевая долина»
Планирование с инструментами коучинга
Коучинг — не принципиально новое явление. Это всего лишь тренд, который уместил, систематизировал и оформил наработки многих разделов философии, менеджмента, психологии и спорта. Майевтику (искусство задавать вопросы) придумал Сократ. Использование групповых методов работы и подготовку планов развития рекомендовали лучшие топ-менеджеры. Идеи анализа временной перспективы широко применялись в психотерапии. Раскрытие потенциала спортсменов через самоанализ возможностей использовали тренеры-новаторы. Просто сейчас эти и другие идеи стали актуальны для компаний и их упаковал коучинг.
Чем тебе поможет коучинг в планировании? Обычно для подготовки квартального плана ты много ходишь по собраниям и конференциям, смотришь чужие документы и собираешь что-то «принципиально новое». Как ты понял из введения, это не очень эффективный метод. Рассчитывать на себя или чужой устаревший опыт — не лучшая стратегия в XXI веке.
Вместо этого ты организуешь командную встречу. Приглашаешь и вовлекаешь внутренних и, если удастся, внешних клиентов, партнёров, обладающих экспертизой и держащих процессы и цифры в руках. Представляешь им видение высших слоёв компании, аналитику и тренды рынка. А затем ставишь задачу поиска барьеров и драйверов развития.
Далее вы обсуждаете, систематизируете и представляете результаты в виде первых набросков плана. Таймлайн, размещённый на стене твоей переговорки, визуализирует эти наработки в наглядной форме. Это базовый минимум.
Как ты понимаешь, твоя роль сильно меняется: теперь ты отвечаешь за процессы, помогающие в планировании, а не за его результат. А процессом можно управлять. С помощью открытых вопросов. Если ты искушённый читатель и думаешь «это же фасилитация», — спешу отметить, что тут роль ведущего исполняет менеджер, а не приглашённый специалист, в этом большая разница.
Твои люди знают общую картину, они вовлечены, так как сами её создавали, предлагали наработки и делились трендами от представителей разных поколений. Понимать всё это, управлять групповой работой, представлять и защищать результаты такой сессии, — твои задачи как менеджера XXI века, который освоил техники командного коучинга.
В тактике планирования, например, на тет-а-тете с коллегой, ты также меняешь подход. Вместо тыкания пальцем в экселевскую таблицу (или CRM) с задачами, спрашиваешь о прогрессе, идеях, проблемах. Затем, выслушав видение партнёра, просишь его сформулировать следующие шаги и только потом дополняешь их своими идеями в форме вопроса: «А ты не думал об этом?»
Кадр из сериала «Кремниевая долина»
Организация работы в стиле коучинга
Чем занята твоя команда? Как ты оцениваешь их эффективность? Такие вопросы сегодня ставят консерватора-менеджера в тупик. Особенно когда он руководит инновационным стартапом. Специализации становятся всё более узкими и тезис о том, что менеджер не должен знать всего того, что умеют в его команде, — верифицируется.
Но как с этим быть? Брать себя в руки и осваивать все сферы? Автоматизировать KPI с помощью консультантов-экспертов? Времени и денег не напасёшься. Вариант забить и оставить всё как есть не рассматриваем.
А ответ для коуч-менеджера очевиден, он перед тобой. Спрашиваешь, как отличить хороший продукт от плохого, по каким критериям. А затем используешь полученную информацию как базовый минимум критериев для оценки результатов.
Лидерство — групповой феномен. Статус лидера в классическом менеджменте приобретается вместе с кредитом доверия от команды. Но знаешь ли ты, что делать? Готов ли взвалить, как Ричард Хендрикс, всю ответственность на себя одного? К чему это приведёт в VUCA-мире?
Коуч-менеджер не зарабатывает кредит доверия, а, напротив, учится наделять им партнёров. Верить в людей, в то, что у них есть и мотивация, и способности для достижения целей компании. Его роль — быть коучем для своей команды: тем, кто может создать условия и процессы, в которых их потенциал раскроется на максимум. В этом тебе поможет модель GROW.
Британский автогонщик Джон Уитмор (один из основателей коучинга) обратил внимание на кризис, с которым сталкиваются профессиональные спортсмены. Когда техника и физика доведены до идеала, а высоких достижений нет, тренерству нечего предложить. Он заметил, что недирективный стиль подготовки спортсменов, доверие к их интуиции и пониманию себя и тактики соревнований и есть следующий этап. Вопросы, заданные в определённой последовательности, позволяют сдвинуться с мёртвой точки. Проверь.
- Goal. Какова твоя ближайшая цель? Если бы ты знал, что точно сможешь, чем бы занялся?
- Reality. Что тебе поможет? Что может помешать?
- Opportunities. Как можно сформулировать план действий? Чего ещё можно достичь по пути?
- Will. Каким будет первый шаг прямо сейчас? Какой следующий и когда?
Модель GROW — это один из фундаментальных принципов коучинга. Когда к тебе обращается с проблемой коллега, ты проводишь его по этой цепочке вопросов и он уходит с горящими глазами. Вот так просто. Но это меняет всё. Попробуй.
Кадр из сериала «Кремниевая долина»
Мотивация партнёров с помощью коучинга
Ты любишь футбол? В этом командном виде спорта есть любопытная борьба философий. Большинство команд стремится получить лучшие показатели по всем параметрам: защита, выход в атаку, стандартные положения и прочее. Выровнять их, чтобы обеспечить стабильность результата. Пеле же мыслил иначе, — вместо того, чтобы развивать слабые стороны и дотягивать их до середины и выше, сконцентрироваться на сильных. Не обращать внимания на слабости защиты, а доводить до идеала нападение. Нам всё равно, сколько вы нам забьёте, мы забьём вам, сколько захотим.
За что ты? Расходится ли твой выбор из этих альтернатив с мнением партнёров? Ты допускаешь, что твоя команда и каждый её участник могут мыслить иначе, иметь другие ценности? Как ты к этому относишься? Ты за единомыслие или союз противоположностей?
Понимаешь, к чему я веду? Нами движут разные ценности, представления и мечты. Мотивация — это и есть движение. Дословно — то, что тобой движет. Moteo (от лат.) — движение. Ты не сможешь предложить им то, чего они хотят. Но узнаешь, что, и спросишь, как ты мог бы помочь с поиском пересечений их желаний с целями компании.
Хороший менеджер работает четыре часа в неделю. Или в месяц. Согласен с таким подходом? Существуют две линии развития сотрудника в организации: вертикальная и горизонтальная. Кто-то стремится стать менеджером, возглавить всё более крупные команды, а кто-то — глубже развить собственную экспертизу. Хорошие специалисты поддерживают и совершенствуют процессы, а менеджеры — создают новые.
Менеджер действительно должен работать четыре часа, то есть делать что-то в одиночку: править бюджет, проводить собеседования, готовить отчётность. А остальное время, часто больше 40 часов в неделю, он создаёт атмосферу комфорта, формированием отношений и поиском ресурсов для развития. Исследует потребности коллег в ракурсе 360 градусов. Изучает тренды и данные. Экспериментирует с продуктом и активно ищет идеи. Итак, твоя задача — формировать реалистичное видение будущего, частью которого захотят стать и топы, и клиенты, и команда. Но у тебя его нет. Поэтому ты работаешь больше четырёх часов: проводишь разведку, складываешь пазл и зовёшь туда всех.
Когда у тебя появляется образ желаемого будущего, ты можешь начать приглашать в него других. Это и будет мотивацией. Инструмент для её запуска придумал Роберт Дилтс. Пирамида логических уровней Дилтса — также один из главных приёмов коуча, который применяют и менеджеры.
«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». Альберт Эйнштейн заложил (в том числе) теоретическую базу для Дилтса, а Дилтс разложил логику на уровни и применил к менеджменту.
Пирамида состоит из шести слоёв, каждый из которых — определённый уровень нашей логики. Обычно удобно идти снизу вверх. Коллега приходит к тебе с проблемой? Не спеши фиксить её или отчитывать его. Ты всё равно не знаешь всей проблематики и контекста, а влезать в неё — задача специалиста, а не менеджера. Задача менеджера XXI века — исходить из того, что у партнёра есть потенциал самому решить проблему, а ты проведёшь его через процедуру, в которой он будет развиваться, заряжаться мотивацией и формировать ответственность.
Процедура прохождения по пирамиде Дилтса:
- Окружение — контекст, ситуация, показатели. «Милый друг, как твои дела? Чем ты занят? Что тебя тревожит? К чему ты стремишься? В чём проблема?»
- Действия — сама работа. «Расскажи, что ты предпринял в последнее время и что сам об этом думаешь? Каковы твои следующие шаги? Что хочешь попробовать сделать? Что, по-твоему, могло бы сработать наверняка?»
- Способности, ресурсы — «Что помогло бы тебе лучше справиться? Где чувствуется недостаток обучения? Какое развитие или опыт пошли бы тебе на пользу и способствовали решению проблемы? Как с этим справляются другие?»
- Ценности — «Почему тебе нравится решать такие задачи? Что ты ценишь в этой работе?»
- Идентичность — «Каким профессионалом ты всегда хотел быть? Каким хочешь стать через полгода, год?»
- Видение, миссия — «Почему решение таких проблем значимо для компании? На что оно повлияет в будущем твоего развития?»
Определяешь уровень проблемы и стимулируешь её разрешение через верхний уровень.
- Недостаточный прогресс? — «Что будешь делать?»
- Не знаешь, что делать? — «Чему и как будешь учиться? Где возьмёшь недостающие ресурсы?»
- Не справляешься? — «А зачем ты решил этим заниматься? В чём ценность для тебя?»
- Всё это зря, бессмысленно? — «А кем ты хочешь стать? Как решение проблемы поможет в этом?»
- Не понимаешь, к чему идёшь? — «А где бы ты хотел оказаться через N времени? Как планируешь туда попасть?»
Мозг состоит из серого (нейронные связи) и белого вещества (защита и условия для химических и электрических реакций). Менеджеры — белое вещество. Эксперты — серое. В синапсах, точках соприкосновения нейронов, должна возникнуть реакция. Так вот: ты помогаешь её осуществить. С помощью пирамиды Дилтса в том числе.
Выглядит сурово, сразу не верится. Пройдись сам в конце дня по пирамиде. Что ты делал? Благодаря чему? Как в этом отразились твои ценности? Кем это помогает тебе стать? Постепенно начинаешь чувствовать осмысленность происходящего и появляется желание двигаться дальше. Проверено.
Кадр из сериала «Кремниевая долина»
Недирективный самоконтроль
Если ты смотрел «Кремниевую долину», то уже понял, почему у «Пегого дудочника» не было шансов на успех с такими менеджерами. Ещё одним гвоздём в гроб компании стал подход к контролю: либо его полное отсутствие, либо максимальный параноидальный уровень.
Истина, как бы ни напрашивалось, не посередине. Существуют любопытные закономерности:
- Чем больше контроля, тем меньше инициативы.
- Чем важнее задача, тем меньше нужен контроль.
Постоянно контролируешь — и они перестают действовать без твоего вмешательства, ничего не предлагают (привыкли, что всё приносишь ты). Контролируешь подготовку к завтрашней презентации? Чувствуешь себя неловко, они сами сидят и делают, репетируют. А вот воду или кабель принести забудут.
С точки зрения классического менеджмента, ты отвечаешь за команду. Будь любезен: входной, промежуточный, итоговый контроль по разрезам показателей и отношению к работе. Как-то объёмно получается, настоящий порочный круг.
Поэтому меняем контроль на формирование самоконтроля и проактивной позиции. Ты:
- декларируешь ожидания компании;
- расспрашиваешь о последствиях неудачных исходов до момента осознания того, как они повлияют на выгоду потенциально провинившегося.
Для первого пункта требуется уверенный поставленный голос и неповторимая экспрессия. «Уважаемые дорогостоящие специалисты, проверенные в бою эксперты, „мои тренированные в бою страттониты, мои убийцы...“. Какие идеи по проекту? Какие задачи клиентов станут для нас возможностями роста? Что может сократить наши риски? Каждый из нас должен действовать на опережение, ориентироваться в трендах и потребностях клиентов. Только за этим мы здесь и только так мы добьёмся движения вперёд. Каждый из нас и все вместе».
Для второго пункта в коуч-менеджменте принято использовать квадрат Декарта. Проводя партнёра по нему, мы демонстрируем перспективы, и он сам следит за своей траекторией из пункта А в пункт B. Итак, предположим, что наша цель — ускорить прогресс перед релизом.
- Что произойдёт, если это сделать? — «Что для тебя ценного в том, чтобы успеть в срок? Какую пользу это принесёт на следующих этапах? Как тебе это поможет с другими проектами?»
- Что не произойдёт, если это сделать? — «Каких потерь ты избежишь? Репутационных рисков? Авралов и надрывов сухожилий?»
- Что произойдёт, если это не сделать? — «К чему приведёт неудача? Для тебя, для команды и для компании? Какие выводы сделают другие? Что ты упустишь?»
- Что не произойдёт, если этого не сделать? — «К чему ты стремишься? Как этот проект отразится на твоих перспективах достижения желаемого? Какие возможности ты упустишь?»
Формируя сознательность и показывая картину в целом, ты избавляешься от необходимости контроля. Ты уверен, что твоя команда знает, что и для чего они делают. Но ты отвечаешь за процесс, убедительное доведение ожиданий и формирование осознанности последствий.
Кадр из сериала «Кремниевая долина»
Принятие управленческих решений в стиле коучинга
К принятию решений главный герой сериала оказался совершенно не готов. Не каждый способен на это. Кого из соискателей нанять на работу? Как разрешить конфликт? Какую стратегию выбрать? Каков наш приоритет? Можно ли так делать? Как распорядиться бюджетом? И многие другие вопросы. Менеджер в XX веке, возможно, и знал ответы на все эти вопросы или бегал за частью ответов по другим кабинетам. Но современные организации этих ответов не знают.
Существуют корпоративные кодексы и политики, лучшие практики и твоя интуиция, но всегда есть место случайному значению, которое может перевернуть всё с ног на голову. А значит, тебе нужно признать, что ты не сможешь принять решение в одиночку, это неэффективно, ненадёжно и просто безответственно (хотя кажется, что наоборот).
Командный коучинг предлагает тебе опять собрать команду и быть ответственным за процесс выработки критериев, объективного скоринга принятия решения, создания правил и норм для команды и др. Проводишь митап, в ходе которого озвучиваешь одну цель и ограниченную во времени адженду её достижения. Сегодня мы выбираем стратегию запуска приложения, например. Существует несколько моделей. Есть ли инсайд о других способах запуска? Какую выберем? Какие есть мнения? Как выберем? По критериям со взвешиванием баллов или сразу анонимным голосованием?
Выбрали? Она полностью соответствует нашей стратегии? Замечательно! Разберём каждую стадию по ответственным и срокам. Кто вызовется? Что будет логичнее? Какие риски? Это оптимальное решение? Все согласны? Начинаем!
Теперь команда вовлечена и каждый из её членов действует и в своих интересах и в интересах бизнеса. Управлять людьми невозможно, но управление процессами в стиле коучинга приводит к союзу активных вовлечённых партнёров, которые понимают ценность деятельности. А ты, менеджер, получаешь респект за то, что помог всё это понять и оформить.
Только так и создаются действительно крупные проекты. И не умеющий писать код Джобс, над которым так сокрушался Ричард Хендрикс, становится одним из величайших менеджеров. И поэтому менеджмент должен измениться.
Подробнее о soft skills и других темах можно узнать на моём YouTube-канале. В следующий раз я расскажу вам о медиации конфликтов.
Хотите вывести менеджерские скилы на новый уровень, сделав их важной частью своей работы? Тогда приглашаем вас на факультет проджект-менеджмента GeekBrains, где преподаёт автор этой статьи!