Бизнес-тренд: продукт как сервис

Ещё не так давно все мы хотели не просто использовать вещи, а владеть ими. Это подразумевало гарантии: неотъемлемость, защищённость, предсказуемость. Например, мы не брали авто в аренду, а покупали его для себя или семьи. 

Сейчас ценность времени выросла в несколько раз. Мы стараемся оптимизировать действия, которые совершаем регулярно. Мы начинаем понимать, что платить за парковочное место каждый раз, когда ты выбираешься в центр — невыгодно. Планировать заправки, автосервис, техосмотр — тяжело. Возвращаться туда, где ты оставил свою машину в прошлый раз — неудобно. 

Яндекс Go, «Делимобиль» и другие сервисы каршеринга сейчас успешно решают эти проблемы, позволяя быстро забронировать заправленную, чистую машину в радиусе 100 метров. И мы становимся их клиентами, потому что время — дефицитный ресурс, а множество сервисов сделало нас нетерпеливыми. 

Как можно превратить товар в услугу? 

Представьте бизнес-модель, где вместо разовой продажи производители предлагают клиенту обслуживание своей продукции на протяжении всего срока использования, другими словами, Product-as-a-service (PaaS). Когда это может быть полезно?

Хороший пример такой трансформации я однажды услышала в Академии Яндекса. Представьте, что поход к стоматологу превращается из продукта в сервис. То есть стоматология подписывается не под лечением каждого отдельного случая, а обязуется следить за здоровьем ваших зубов. Сервис уходит от фокуса «продать услугу дороже» к необходимости помогать клиенту сохранять зубы здоровыми. Теперь в интересах клиники как минимум научить вас правильно подбирать щётку и пасту и следить за гигиеной, чтобы дорогостоящие услуги требовались как можно реже. 

Поэтому сервисные технологии меняют не только суть продукта, но и наш образ жизни. 

Возьмём в качестве примера сервисы каршеринга и такси: мы увидим целый тренд «мобильность как услуга», породивший экономику совместного использования. Теперь благодаря платформе выгоду получают и владельцы автомобилей и их пользователи. То же самое работает и в B2B-сегменте. Компания-клиент, производящая оборудование, может нуждаться в сварке металлических частей. Раньше ей пришлось бы приобрести сварочного робота, использование которого могло и не окупиться. По модели PaaS она получает необходимое количество сварочных операций. В этом случае «наём» редких операций будет дешевле коробочного решения, при этом риски производительности остаются на стороне поставщика услуг. 

Услугой может стать всё. Например, Philips владеет светодиодными лампами амстердамского аэропорта Схипхол с 2015 года и несёт ответственность за их техническое обслуживание, в то время как аэропорт платит только за электроэнергию. 

Платформы для покупателей предметов искусства, сервисы каршеринга, уборки дома, регулярной доставки готовой еды, платформы для оказания бытовых услуг и ремонта, биржи фрилансеров, VR-клубы — всё это уже успешные продукты. 

Кстати, такой подход работает не всегда, а только в том случае, если работы, которые предоставляются в рамках услуги, можно эффективно масштабировать и оптимизировать так, чтобы они не стоили слишком дорого по сравнению со стоимостью товара. Антипример — компания McKinsey, которая решила перевести обычные дозаторы мыла на постоянное сервисное обслуживание (отвечать за их наполнение, ремонт и замену). На практике оказалось, что стоимость такого обслуживания значительно выше и самого мыла, и дозаторов для него, из-за чего проект оказался коммерчески невыгоден для заказчиков.  

Где деньги? 

Главный принцип, благодаря которому такая модель может прижиться и существовать: способность приносить пользу как покупателям, так и производителям. 

Какие преимущества появляются у производителей?

Лучшее качество для клиента

Получая возможность анализировать предпочтения и поведение клиентов, производитель может создать лучшее из возможных решений для истинных задач, с которыми приходит пользователь. Если клининговый сервис «знает», как живёт покупатель, он может предложить максимально таргетированное решение — например, регулярные уборки после вечеринок или уход за мебелью в доме с домашними животными. Клиенты, получающие персонализированное решение, удовлетворены им больше и остаются в сервисе дольше.   

Регулярные платежи

Периодические доходы, которые приносит каждый клиент в течение срока службы продукта, позволяют лучше планировать P&L, а также получать потенциально больший доход при удовлетворённости клиента сервисом. При этом фокус внимания поставщика решения смещается с маркетинга продаж на обеспечение качественного сервиса, ведь в таких схемах издержки первой продажи часто превышают доход с неё, из-за чего удержание клиента становится базовой необходимостью для продукта.  

Максимизация добавленной стоимости

Логика здесь простая. Часто, стремясь предложить лучшее решение, мы вкладываем в него функциональность, не нужную клиенту. В итоге и клиент, и мы как производители платим за это определённую цену, а впоследствии этими функциями никто не пользуется. С другой стороны, стремление убрать всё лишнее и добавить то, за что клиент действительно готов заплатить, приводит к максимизации добавленной стоимости для обеих сторон.

Рентабельность

Модель PaaS обычно возможна там, где услуги предоставляются по запросу клиента. Холодная продажа постоянной подписки на услуги малоэффективна, потому что эмоциональные покупки долгосрочных решений редки. Впоследствии человек, которому на самом деле продукт был не нужен, может легко отказаться от него (ведь понятия возврата как такового нет там, где нет покупки). А услуги по запросу обычно намного рентабельнее прямых продаж. 

Гибкость

Сервисы стали развиваться ударными темпами, благодаря постоянно растущим ожиданиям пользователей. Технологии нужно быстро улучшать и доставлять клиенту в максимально короткий срок. Именно в рамках сервисного обслуживания пользователь может рассчитывать на то, что его решение тоже будет обновлено, и чаще всего это происходит за счёт производителя, желающего остаться конкурентным на этом рынке. 

По этому принципу работают CRM-системы. Многим компаниям, даже крупным, стало невыгодно покупать коробочные решения, поскольку при обновлении процессов или законодательства системы требовали доработки. Она часто выходила дороже, чем регулярное использование облачного сервиса с кастомной доработкой. 

А что клиент?

Клиентам PaaS даёт возможность снять с себя риски поломки и ответственность за обслуживание, уменьшая таким образом операционные расходы. При этом они претендуют на постоянное улучшение качества продукта, но не подписываются на пожизненное использование. Обычно у сервисов низкий порог для входа (клиенты не испытывают сложности на старте использования), и из таких взаимоотношений легко выйти, поскольку клиент оставляет владение решением на стороне производителя. 

Чего ждать в будущем?

Уже сейчас существует множество гипотез, что такая модель станет преобладающей как на B2B-, так и на B2C-рынках. При этом стираются границы между продуктами и услугами, становится не важна специализация компании. Одна и та же корпорация может отвечать за ваше питание, передвижение, проживание, обучение и сервисы для работы. Можно ли назвать этот образ жизни технологиями будущего? Посмотрим.